五年前，苯領與科萊恩遭遇行業極寒，這兩家企業經營的化工業遭遇上游提價、下游低迷的窘境。行業規模萎縮、營業額下降以及利潤率急降，幾乎所有夕陽產業面臨危機，其都被迫遭遇。這是容不得試錯的反轉戰—它們既不巨大如巴斯夫、拜耳，有充足資本面臨風險，也不是船小好調頭的微型企業，能夠迅速做出反應。
面對窮途末路的環境，究竟是怎樣的精彩布局，令危機中的化工企業重獲新生？
五年后。2013年，他們交出一份令人驕傲的答卷。苯領EBITDA達到歷史高的4.4億歐元，利潤率達7.6%。另一方面，科萊恩在剝離了非核心業務之后，利潤率連續5年走高，達到14.1%。2008年上任拯救科萊恩的全球CEO郭海力（Hariolf Kottman）說，“我的計劃是盡可能讓公司利潤率達到17%以上。”
危局
在瑞士，特種化工企業科萊恩剛從陣痛中走出—曾經顯赫一時的科萊恩在2008年的經濟危機中遭遇嚴重的威脅—作為一家生產特種化工產品的企業，科萊恩曾以助劑和添加劑為主要產品，其年營收一度超過80億瑞士法郎（約合65億歐元）。
但是，科萊恩在造紙、皮革、紡織等領域曾經引以為豪的技術，卻不再能為其帶來利潤。科萊恩全球執委會委員顧培楠（Christian Kohlpaintner）告訴記者：“造紙市場一直在萎縮，皮革市場年增速只有1%，而且還受動物毛皮價格波動的影響。是留在這樣的行業，還是服務于年增長率6%至7%以上的行業，這是我們必須考慮的問題。”
郭海力認為，彼時科萊恩存在三大嚴重問題：現金流短缺、成本高企、組織架構復雜。這令科萊恩陷入沉疴不起的局面，2009年公司虧損1.9億瑞郎，這種虧損是營業額、利潤率雙雙下降的結果。作為一家特種化工企業，生產的本應是高附加值、高利潤率的產品，但2009年其EBITDA（不含折舊、息稅、攤銷前凈利潤）率僅有4%。股價從94瑞郎跌落到17瑞郎，科萊恩一度被《金融時報》看做“難存活下來的那一批”。
對科萊恩而言，危局并非全無預兆。用曾在瑞士主要報紙《阿爾高報》工作的資深記者伊莎貝爾·斯特拉斯海姆（Isabel Strassheim）的話來說，科萊恩經歷了“整整一個十年的失敗并購與剝離”。
早在2000年，科萊恩曾經斥資18億美元收購英國精細化學品生產商BTP,BTP以有機硅為主要產品。但這筆交易被普遍認為價碼過高，貢獻太小，在長期內始終拖累公司的發展。2007年，科萊恩關停了部分有機硅產能，并將剩下的資產擺上貨架出手。
科萊恩的前身是瑞士的山德士集團紡織化學品與特種化工產品部門，在1995年獨立，并在1997年與德國赫斯特的特種化學品部門合并。毫無疑問，這樣的出身令科萊恩看重其在皮革、造紙、紡織等領域的傳統。
當時，科萊恩將業務部門分為TLP（即紡織、皮革、造紙）、母粒、顏料及添加劑、功能性化學品四大板塊，而TLP在其中占據次席。2007年，TLP占整個集團營收的28%，但僅取得了1%的增速。對當時的經濟局勢稍有理解的人，就能立刻發現：造紙、紡織、制革，正好是三大“夕陽產業”，行業本身的增速就在1%以下。科萊恩的TLP部門作為其上游，自然會受到價格傳導的影響。
危局自瑞士來到美國，位于馬薩諸塞州斯普林菲爾德市東北角的印地果園（Indian Orchard）是一個平靜的小鎮。從空中俯瞰，你很難想象這片綠樹掩映的居住區里坐落著巨大的化工廠—其中有名的可能數上世紀70年代建立的聚苯乙烯廠。
這座由孟山都建立的工廠此后多次易手，一度成為英國大化工企業英力士在美國重要的苯乙烯生產基地之一，每年可生產15萬噸聚苯乙烯，相當于裝滿40個水立方游泳館的標準游泳池。苯乙烯可能是人類常接觸的化合物之一—從航天飛機到運動鞋底，從醫療器械到商品包裝，都無法離開苯乙烯存在。
2011年，英力士與全球大化工企業巴斯夫將雙方的苯乙烯產能及資源整合，按照各半的持股比例建立了一家名為苯領的新公司，這座聚苯乙烯廠也從此成為苯領的資產。當時，很少有人意識到，這座已經運行了近40年的工廠即將走向命運的終點。
